有志向成為領先公司或者領先人才的人需要停下來想一想，怎樣把業(yè)務發(fā)展跟人才培養(yǎng)整合起來，互相促進形成良性循環(huán)。
新藥加速審批的威力大家都看到了，現在幾乎每周都有一個1類新藥在國內獲批上市，更別說還有一大堆即將上市的。
新藥不缺了，缺的就是能把新藥賣出去的人。
醫(yī)藥行業(yè)長期習慣賣普藥、老藥和神藥，突然來了那么多新藥，猛然發(fā)現自家公司并沒有多少人能有信心賣好新藥，有些公司除了錢和藥干脆連團隊都沒有。
所以從去年底開始，醫(yī)藥圈的的搶人大戰(zhàn)就開幕了。一線外企做新藥相對多點，營銷團隊又比較齊全，自然成為大家挖角的對象。有時候挖到一個高管，從上到下一個業(yè)務線的人就都挖到了。
不光是缺銷售市場的人，醫(yī)學，準入，SFE和數字營銷等等，除了不缺老板，幾乎每個做事的崗位都缺人，尤其是有經驗的人。
除了藥企之間互相挖人，一些醫(yī)療創(chuàng)新公司，做大數據的，做人工智能的，做精準醫(yī)療的都喜歡找藥企的人：專業(yè)，執(zhí)行力強，有現成的客戶網絡。
被挖角的公司當然不甘心，人才需要很多年才能培養(yǎng)出來，所以也會用各種辦法留人。行業(yè)有經驗有能力的人就那么多，一下子涌進來一大批新藥，合格的人肯定不夠，而且會持續(xù)很長的一段時間。
所以就算有錢，也不是就能攢出一整條業(yè)務團隊來的。除了被挖的員工外，最開心的就是獵頭公司了。單企業(yè)就算挖到了人，還要擔心人會不會走，會不會有干勁。
但在搶人大戰(zhàn)如火如荼的時候，也經常有醫(yī)藥圈朋友私信我急著找工作，或者對現有工作不滿但又找不到好去處。很顯然，醫(yī)藥行業(yè)存在嚴重的人才錯配。
搶手的人才往往都是做符合現在醫(yī)藥行業(yè)主流的事： 做過腫瘤藥，上市過新藥，有跨部門工作經驗，做的是有技術含量的職位，有好的教育背景而且有實際操作經驗。“滯銷”的人才也有共性：長期做的業(yè)務已經被邊緣化，比如做普藥和做輔助藥；或者技能非常單一，比如一直做銷售而且還一直在某個區(qū)域，做中央市場部但主要能力就是辦會和認識幾個專家，做區(qū)域市場然而實際是大區(qū)經理助理；或者有明顯的職業(yè)缺陷，比如學習能力或者團隊合作能力太差，比如只會悶頭干活但計劃和表達能力欠佳。
現有人員的能力有缺陷或者老化，其實是醫(yī)藥企業(yè)的共同問題。并非只有我看到，這種現象已經存在很久了，然而長期呼吁之后并沒有顯著改善。其背后的原因可能每家企業(yè)都不一樣，但共性的因素是：傳統醫(yī)藥營銷模式太注重客情關系，而不是系統和方法論；醫(yī)藥行業(yè)太以結果為導向，而且是注重短期結果，沒有把所謂人才戰(zhàn)略落到實處。造成員工普遍只具備單一的執(zhí)行能力甚至是即將過時的能力模式。
說企業(yè)沒有落實人才戰(zhàn)略也許得罪人，因為這是很多總經理和人力資源一直掛在嘴邊的事。大多數企業(yè)在找人用人和培訓上都不惜血本，招知名商學院的畢業(yè)生，送員工讀EMBA，每年花10%~15%的時間放下業(yè)務來做培訓，眼花繚亂的培訓課程。但是要用人的時候缺人，離職員工在內部總是沒有合適的接班人，都說明藥企現有的人才培養(yǎng)模式效率不高。
醫(yī)藥營銷并沒有太多太復雜的理論，核心能力還是基于真實業(yè)務上的實戰(zhàn)經驗和學習能力培養(yǎng)。經典的營銷理論學習或者商學院通用的教育只能解決入門級人才的供給，真正的業(yè)務骨干還是需要實戰(zhàn)鍛煉出來，這也就是我們經常說的7：2：1培訓模式，10%的培訓是課堂學習，20%是工作反饋和輔導，70%是實戰(zhàn)鍛煉。
大多數藥企的培訓體系都是解決10%的問題，剩下的90%往往有名無實：工作反饋和輔導過于隨意，或者干脆就是從上到下單向命令，70%的實戰(zhàn)鍛煉又因為企業(yè)產品或者營銷模式都很傳統，藥企員工無非是年復一年做同樣的事，說得好聽一點是經驗，說得難聽一點就是低水平重復。企業(yè)不可能停下現有業(yè)務來培養(yǎng)員工，也無法創(chuàng)造出一些不存在的獨立項目讓員工練手。大家現有業(yè)務每年都忙得焦頭爛額，人才培養(yǎng)就變成企業(yè)重要但不緊急的事，員工能否成才就全憑個人運氣或努力。時間一長，人才自然就供應不足了。
既然企業(yè)日常運營和人才培養(yǎng)存在天然的矛盾，醫(yī)藥企業(yè)該如何培養(yǎng)人才避免斷檔呢？其實醫(yī)藥行業(yè)就有成功的案例可以供大家參考。醫(yī)藥行業(yè)有公認的兩個人才“黃埔軍校”， 2005年前是西安楊森，2005年之后是阿斯利康。這兩家公司都給行業(yè)輸送了大量的高管人才，同時自身業(yè)務也發(fā)展迅速。
這兩家企業(yè)的共性就是把人才培養(yǎng)跟業(yè)務發(fā)展有機融合，而不是把人才培養(yǎng)當成另一個獨立的任務。它們都率先擴張中國業(yè)務和團隊規(guī)模，同時在內部鼓勵業(yè)務創(chuàng)新，嘗試了行業(yè)很多首創(chuàng)的做法，創(chuàng)造了開放務實的工作氣氛，給沒經驗但有干勁的員工很多負責項目的機會。有了開明公正的機制和平臺，人才自然容易跑得出來。就算有人才被外部挖走，但企業(yè)的機制可以保證人才梯隊源源不斷。不光培養(yǎng)了人才，公司的業(yè)務自然也蒸蒸日上，形成良好的正性循環(huán)。
對于在職場困惑的同行來說，我的建議就是去尋找一個積極投入而且業(yè)務用于創(chuàng)新的公司，不要被短期的收入或者零碎的福利單純地打動，更不要去找一家清閑或者好混的公司。企業(yè)能給你的福利就是鍛煉機會，企業(yè)業(yè)務不能快速增長你也沒有多少機會，尤其是跨部門的工作機會和創(chuàng)項目的操盤機會，這些機會需要企業(yè)投入數百萬乃至更多。
對于為人才缺乏而煩惱的藥企而言，短期走外部招聘可以解決燃眉之急，但企業(yè)的發(fā)展必然是建立內部的人才梯隊。人才梯隊也不是靠課堂培訓上課就能出來的，你的人才有多優(yōu)秀，取決于你有多大魄力擴展業(yè)務，有多大決心做業(yè)務創(chuàng)新。沒有這些引領，人才就不可能鍛煉出來，因為人才本身是業(yè)務成功的原因也是結果。你不成為頭部的領先公司，你也無法培養(yǎng)和吸引秀的人才。
不光是醫(yī)藥行業(yè)，很多行業(yè)都有類似現象。十幾年前中國管理人才很多來自寶潔，可口可樂和通用汽車這樣的公司，但這些公司因為產品或業(yè)務模式等原因發(fā)展放緩后，盡管其內部培訓體系仍然很精密，但現在中國的人才就來自阿里騰訊華為這樣的新頭部公司了。
醫(yī)藥企業(yè)的人才缺乏還會持續(xù)很長時間，人力資源供給也會長期不足與過剩共存。也許大多數看不到這篇文章或者看了不以為然的人還會繼續(xù)原來節(jié)奏，但有志向成為領先公司或者領先人才的人需要停下來想一想，怎樣把業(yè)務發(fā)展跟人才培養(yǎng)整合起來，互相促進形成良性循環(huán)。
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