最近幾年很多藥企都在收購(gòu)醫(yī)院，雖然大部分的投資都慘不忍睹，有些上市公司因?yàn)檫@件事已經(jīng)快崩盤(pán)了，不停做拆借和質(zhì)押，債臺(tái)高筑，但他們?nèi)匀粯?lè)此不疲，這是為什么呢？
1、受政策變化影響
2012年以來(lái)，國(guó)家相繼出臺(tái)政策，支持國(guó)有企業(yè)辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)完成移交改制；鼓勵(lì)公立醫(yī)院改制重組；優(yōu)先支持社會(huì)資本舉辦非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)。到了2017年8月，更是出臺(tái)文件明確國(guó)企醫(yī)院剝離路徑。國(guó)資委等六部委出臺(tái)的《關(guān)于國(guó)有企業(yè)辦教育醫(yī)療機(jī)構(gòu)深化改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確提出了國(guó)企醫(yī)院的4種剝離路徑：
1/3關(guān)閉撤銷或轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的門(mén)診部；1/4移交政府；1/5由國(guó)家認(rèn)可平臺(tái)資源整合；1/6引進(jìn)社會(huì)資本，重組改制。
2、藥企眼中的優(yōu)良資產(chǎn)
隨著醫(yī)改推進(jìn)，醫(yī)藥企業(yè)的利潤(rùn)受到了影響，都在尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。而公立醫(yī)院有良好現(xiàn)金流，穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，區(qū)域市場(chǎng)獨(dú)占性強(qiáng)，抗周期性強(qiáng)，醫(yī)院班底也不錯(cuò)，因此資本都在爭(zhēng)奪這一塊資源。
3、藥企自身動(dòng)機(jī)與困境
對(duì)于作為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈上游的藥企來(lái)說(shuō)，投資醫(yī)院的動(dòng)機(jī)更為強(qiáng)烈，藥企接盤(pán)醫(yī)院可以拓展自己的市場(chǎng)，獲得本院渠道的主動(dòng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，保持藥品銷售，其實(shí)投資的非盈利性醫(yī)院，也至少相當(dāng)于藥房與耗材采購(gòu)全托管。前端即使不掙錢(qián)，也可以通過(guò)后端采購(gòu)與后勤和基建等，把利潤(rùn)拿走。還有一些公司只想做大營(yíng)收，再?gòu)馁Y本市場(chǎng)上去套利。
另一方面，隨著兩票制的推行，醫(yī)藥公司迫切在醫(yī)藥業(yè)務(wù)以外尋找更多元的利潤(rùn)來(lái)源。因此，借助并購(gòu)醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)向產(chǎn)業(yè)下游延伸，完善自身在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的布局，擴(kuò)充產(chǎn)品及服務(wù)模塊，貫通上下游，完善醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈，提升整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
那么他們又是如何進(jìn)行盈利的呢？
對(duì)醫(yī)院管理的提升，如變革激勵(lì)機(jī)制，提高醫(yī)護(hù)人員積極性以及醫(yī)院運(yùn)行效率，壓縮成本，能快速提升被收購(gòu)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率，增強(qiáng)盈利能力。
接盤(pán)醫(yī)院可以拓展自己的市場(chǎng)，獲得本院渠道的主動(dòng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，至少相當(dāng)于藥房與耗材采購(gòu)全托管。前端即使不掙錢(qián)，也可以通過(guò)后端采購(gòu)與后勤和基建等，把利潤(rùn)拿走。
說(shuō)白了，如果有利潤(rùn)就可以通過(guò)關(guān)聯(lián)交易或者咨詢服務(wù)托管等拿走。
為何有些醫(yī)院表示拒絕藥企參與改制？
資本自身并沒(méi)有特別不同，醫(yī)院也并沒(méi)有都拒絕藥企投資，如上市公司康美藥業(yè)，景峰藥業(yè)，綠葉制藥等都投資了不少醫(yī)院。如果有醫(yī)院表示拒絕，可能會(huì)是因?yàn)橐韵略颍?/p>
1、在我國(guó)資本與醫(yī)院屬性不同
公共醫(yī)療與投資資本的屬性和社會(huì)性特質(zhì)不同，導(dǎo)致雙方在并購(gòu)、收購(gòu)、以及后續(xù)運(yùn)營(yíng)管理的方方面面都有相持不下的矛盾。
目前，我國(guó)投資者都追求“短平快”的收益，但是醫(yī)院是公共事業(yè)講究中長(zhǎng)期投資。
以一個(gè)三級(jí)醫(yī)院投資為例，需要投入兩到三億元的資金；要達(dá)到盈虧平衡時(shí)，也是三到五年之后，要達(dá)到盈利，整個(gè)周期算下來(lái)也需要八到十年時(shí)間。投資方容易著重于醫(yī)院良好的現(xiàn)金流、穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但卻忽視了民生屬性才是醫(yī)院的核心。而醫(yī)院要平衡自身發(fā)展、醫(yī)院職工、人員編制等多方的利益，要以服務(wù)患者為重。
實(shí)際情況，從目前藥企剝離醫(yī)院的案例來(lái)看，藥企普遍投資的周期并不是很長(zhǎng)，資本的短視與醫(yī)院的長(zhǎng)周期回報(bào)，又極不相稱。
2、經(jīng)營(yíng)管理外行、理念差別大
醫(yī)院經(jīng)營(yíng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的差別非常大，企業(yè)發(fā)展主要是和外部競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院則是內(nèi)生式發(fā)展。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)在內(nèi)部管理有一套自己的邏輯，復(fù)雜且專業(yè)性要求高。很多企業(yè)不懂醫(yī)療，管理手法簡(jiǎn)單粗暴，最終造成兩敗俱傷。
3、收購(gòu)管理爛尾，不再盲目信任收購(gòu)方
大手筆收購(gòu)醫(yī)院托管藥房的康美藥業(yè)財(cái)務(wù)“爆雷”、齊齊哈爾建華醫(yī)院因?yàn)閷?duì)賭業(yè)績(jī)也鬧出了群體性事件、海王生物陷公立醫(yī)院改制“羅生門(mén)”，等等事件讓不少地方政府、醫(yī)院不再盲目信任上市企業(yè)，上市企業(yè)尤其是藥企的公立醫(yī)院改制、托管，短時(shí)間內(nèi)或?qū)⒚媾R不小的困境。
此外，部分收購(gòu)方只是為了通過(guò)醫(yī)院資產(chǎn)來(lái)獲得政府補(bǔ)貼或者土地溢價(jià)。一些改制方甚至將并購(gòu)后的醫(yī)院當(dāng)成了提款機(jī)，承諾的發(fā)展投入并沒(méi)有兌現(xiàn)，導(dǎo)致醫(yī)院陷入窘境，因此引發(fā)的醫(yī)院職工投訴并不少見(jiàn)。
整體來(lái)說(shuō)，藥企收購(gòu)運(yùn)營(yíng)醫(yī)院并非一個(gè)很通順的邏輯，成功案例不多，失敗案例堆積如山，好多燙手山芋哄搶的時(shí)候不顧一切，現(xiàn)在打三折沒(méi)人接盤(pán)，所以，藥企方案還是更應(yīng)關(guān)注主業(yè)，本公司產(chǎn)品的營(yíng)銷與推廣！
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