過去幾年，創(chuàng)新藥領域史無 前例的管線爭搶式努力，讓一種恐慌情緒蔓延開來。

       然而，現實是復雜的，大部分“共識”往往是錯誤的。

       創(chuàng)新藥領域有著遼闊的前景，靶點扎堆、重復管線只會是行業(yè)發(fā)展的階段性問題。

       我們能夠看到，國內創(chuàng)新藥企從來沒有停止對更好、更快、更強的追求。

       比如，以基石藥業(yè)為代表的部分18A企業(yè)已經先行一步，馬力全開卷效率，更加注重臨床速度、商業(yè)化效率。

       這些積極向上的18A企業(yè)，正不斷刷新著市場關于創(chuàng)新藥企的認知。屬于它們的蝶變時刻，也終將到來。

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       “卷”向投入產出比

       創(chuàng)新藥企最核心的邏輯，是完成“錢到藥，藥到錢”的閉環(huán)。過去幾年，因為內卷和商業(yè)化能力不足等因素，創(chuàng)新藥企把“藥變成錢”的能力倍受質疑。

       但如今，越來越多的藥企找到了突圍路徑，正在證明自己。典型如基石藥業(yè)，在商業(yè)化的第二個完整年度，就交出了一份超出預期的答卷。

       2022年，基石藥業(yè)營收為4.81億元，較2021年增長近1倍。只看藥品收入，基石藥業(yè)表現更出色，2022年收入為3.64億元，較2021年增幅接近1.3倍。

       之所以說超預期，不僅在于增速，更是因為基石藥業(yè)的成長，沒有以“增虧”作為代價。2022年，基石藥業(yè)虧損額為9.02億元，同比減虧10.17億元。

       這背后最為核心的原因之一，在于公司“投入產出比”的大幅提升。

       可以看到，過去一年，在營收增加的同時，基石藥業(yè)行政支出減少了4850萬元，銷售費用也下降了3650萬元。換句話說，基石藥業(yè)投入減少近1億，收入則增加1倍。

       對于一家藥企而言，只有當商業(yè)化渠道建設相對穩(wěn)定，費用才能得到控制，進而投入產出比不斷提升。某種程度上，基石藥業(yè)已進入這一階段。

       如下圖所示，截至2022年底，基石藥業(yè)不僅覆蓋了接近80%的目標市場，銷售人效更是達到250萬元。

       一家初創(chuàng)型藥企，在短時間內完成這一工作并不容易。渠道建設、市場推廣工作，是一個“know how”的問題，不僅需要團隊持續(xù)探索，更需要長時間磨合，沒人知道這一過程需要多久。

       至少，部分頭部創(chuàng)新藥企商業(yè)化多年，仍未能讓我們看到“成熟”趨勢。而基石藥業(yè)給出的答案是2年，可以說，它把投入產出比的提高“卷”到了極 致。

       這樣的表現，無疑能夠一改過去我們對創(chuàng)新藥企難盈利的認知。

       實際上，“投入產出比”，是一家公司戰(zhàn)略落地能力的體現，更是管理層執(zhí)行力的體現?；帢I(yè)能夠快速提高的投入產出比，正是得益于此。

       差異化的管線布局是高人均產值的基礎，成熟的管理人員構建起一套嚴格、細致的規(guī)則，使得員工具備打硬仗的能力，能夠單打獨斗開辟新市場，加速基石藥業(yè)走向平衡的節(jié)點。

       在卷投入產出比的當下，我們或許很快能夠看到，那些優(yōu)秀的初創(chuàng)型創(chuàng)新藥企，全面盈利的時刻到來。

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       刷新認知的18A速度

       凡事都有兩面性。內卷讓我們擔憂創(chuàng)新藥行業(yè)商業(yè)化預期的同時，也加速了創(chuàng)新藥企們發(fā)展壯大的過程。我們能夠看到的是，藥企們不僅在卷商業(yè)化效率，更在卷臨床效率。

       藥物臨床涉及環(huán)節(jié)眾多，效率提升的難點在于：

       不僅需要做好每一環(huán)節(jié)，并且各環(huán)節(jié)需要相互協(xié)同、相互促進，才能使得整體的臨床效率、效果最大化。這對于藥企團隊的構成、協(xié)同作戰(zhàn)的能力等均提出了較大挑戰(zhàn)。

       對此，不少18A企業(yè)基于自身理解和能力，給出解決之道。仍以基石藥業(yè)為例，通過不斷的補強自身能力，公司打造了強力的“臨床開發(fā)引擎”。

       一方面，基石藥業(yè)組建了一流的臨床開發(fā)團隊，大多數成員擁有跨國公司工作經驗/海外教育學歷。公司CEO楊建新博士不僅具有25年以上腫瘤領域的生物醫(yī)學研究和生物制藥研發(fā)經驗，更擁有輝瑞、安進等藥企的臨床經歷，成功了60+項全球和中國試驗，從業(yè)經歷涵蓋藥物發(fā)現、轉化醫(yī)學、臨床開發(fā)等各關鍵階段。

       與此同時，楊建新博士十分擅長推動創(chuàng)業(yè)型公司團隊能力的躍升。在加入基石藥業(yè)之前，楊建新博士曾任百濟神州高級副總裁及臨床開發(fā)負責人，組建百濟神州臨床團隊，并帶領4個腫瘤藥物從一期到關鍵試驗階段的臨床開發(fā)工作，包括已獲批上市的中國首 個自主研發(fā)的抗PD-1替雷利珠單抗，BTK抑制劑澤布替尼和PARP抑制劑帕米帕利。在熟知藥物開發(fā)全流程且經驗豐富的楊建新博士的帶領下，基石藥業(yè)從決策開始就減少犯錯的可能。

       另一方面，公司搭建起9個部門，全面覆蓋臨床開發(fā)全過程。每個部門均由公司高管、臨床科學家等專家把控，從臨床戰(zhàn)略規(guī)劃開始，到臨床開發(fā)、質量保證及控制、藥效動力學等各個環(huán)節(jié)，均通過精而專的方式做到極 致，保證效率和效果的最大化。

       當然，各個部門不是相互獨立，而是相互協(xié)同?；帢I(yè)特有的優(yōu)勢在于：

       作為一個臨床經驗豐富的CEO，楊建新博士能夠通過公司頂層決策者所獨有的大局觀，使得9個部門成為一個超級戰(zhàn)斗集群，高效、統(tǒng)一地掌控臨床周期全過程。

       這也使得，在這個長流程、高要求的臨床競賽中，基石藥業(yè)前進已久。

       強力的“臨床開發(fā)引擎”，是公司擁有被業(yè)界稱贊的“基石速度”的由來：其不僅在PD-L1江湖率先完成大滿貫之旅，更有望在接下來的新藥研發(fā)中持續(xù)提速。這體現在以下兩點。

       其一，基石藥業(yè)現有管線的適應癥將不斷擴充，完成患者群體覆蓋規(guī)模的增加。比如，2023年其RET抑制劑普拉替尼一線肺癌適應癥有望獲批，這將使得其覆蓋非小細胞肺癌RET突變的全患者人群。

       其二，基石藥業(yè)的2.0管線臨床不斷提速，使得公司的潛力進一步提升。比如，公司潛在全球同類最 佳藥物—ROR1 ADC“CS5001”，目前正在美國、澳洲和中國大陸開展I期臨床試驗，預計今年年底將公布一期臨床初步數據。

       ROR1跨膜蛋白參與多種癌癥的發(fā)生和發(fā)展，比如非小細胞肺癌、三陰性乳腺癌、卵巢癌等，目前最有成藥潛力的方向便是ADC。

       在CS5001之前，ROR1靶向藥的價值已然不低。比如，默沙東便以27.5億美金的價格收購了VelosBio的ADC藥物VLS-101。

       基于差異化設計，CS5001具有較高的安全性，擁有潛在更寬的治療窗口，并且在實體瘤和血液癌中都獲得了出色的臨床前數據。

       隨著CS5001臨床數據的持續(xù)讀出，大概率也意味著其將不斷“升值”，尤其是在ADC資產價格水漲船高的當下。

       毋庸置疑，效率不斷提高的18A企業(yè)，正不斷刷新著市場認知。

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       創(chuàng)新藥企蝶變進行時

       基于當下，我們不難得出結論：接下來幾年，我們將看到創(chuàng)新藥企持續(xù)蝶變，走向盈利，并不斷擴充管線，成為中國資本市場的核心資產。

       我們雖無法斷言，誰能持續(xù)向上，但潛力選手總在不斷浮出水面。比如，基石藥業(yè)就在努力成為種子選手之一。

       基石藥業(yè)最大的確定性，是強力的“臨床開發(fā)引擎”以及突出的商業(yè)化能力，兩者有望形成共振，最終通過快速、高效的運作，將多維度的早期產品管線，推向全球舞臺。

       就國內而言，得益于被驗證過的兩大能力，基石藥業(yè)能夠最大 程度發(fā)揮自身研發(fā)優(yōu)勢，使得自研管線快速做大做強。2022年至今，基石藥業(yè)就取得了3款新藥的5個適應癥上市的成績，包括2款新藥首 發(fā)上市。

       與此同時，基石藥業(yè)更有望與其“朋友圈”強強聯(lián)手，引進更多潛力管線。畢竟，海外藥企選擇中國合作伙伴的唯一初衷，是誰能將管線的商業(yè)價值最大化。過去幾年，輝瑞等宇宙大藥廠與基石藥業(yè)建立合作關系，看中的便是“基石速度”。

       可以看到，輝瑞與基石藥業(yè)達成兩大合作路徑，雙方可以共同選擇輝瑞管線中處于后期研發(fā)階段（已經過概念驗證的）的腫瘤產品，也能夠選擇性地在大中華地區(qū)聯(lián)合引進其他腫瘤產品。并且，輝瑞還選擇出資2億美金入股基石藥業(yè)，以推動雙方達成長久的戰(zhàn)略合作關系。這也將是基石藥業(yè)未來擴充管線的潛在看點之一。

       就海外而言，基石藥業(yè)也有能力通過效率取勝，將后期資產授權給跨國公司，進一步提升商業(yè)化價值。比如，其出海之路就超前于國內藥企。

       目前，基石藥業(yè)PD-L1舒格利單抗一線治療轉移性肺癌的上市申請，分別獲英國藥品和健康管理局、歐洲藥品管理局受理審查，有望成為首 個出海的國產PD-(L)1。英國和歐洲PD-(L)1市場潛在規(guī)模接近200億美金，若能率先出海，舒格利單抗無疑能夠給基石藥業(yè)帶來不菲的回報。

       當然，積極進取、希望成為種子選手的不僅是基石藥業(yè)，還包括正在奮斗的大大小小的創(chuàng)新藥企們。

       從過去幾十年的發(fā)展來看，各行各業(yè)盡管仍有種種不足，但最不缺的就是韌性。正是基于這種“韌性”，最終總有企業(yè)能夠蛻變成蝶，帶領各自的行業(yè)前行。中國創(chuàng)新藥行業(yè)的發(fā)展軌跡也不會例外。