經(jīng)常聽制藥行業(yè)的質(zhì)量管理人員說"質(zhì)量管理工作真的太難做了！很多時候工作推不動！"。筆者聽完，只能微微一笑。"工作推不動！您以為自己是推土機呢？質(zhì)量管理工作推不動，那是方法不對！"
首先，質(zhì)量管理工作要推得動，需要質(zhì)量考核權(quán)。
質(zhì)量管理人員一定要有質(zhì)量考核權(quán)，即質(zhì)量獎懲權(quán)。一般制藥企業(yè)都只給質(zhì)量管理人員職責(zé)，而不給權(quán)限，那么質(zhì)量管理人員工作就很難開展。優(yōu)秀的制藥企業(yè)，都會給質(zhì)量管理人員質(zhì)量考核權(quán)。
當(dāng)年商鞅變法，都是從"立木為信"即獎勵開始的。優(yōu)秀的制藥企業(yè)都會有獎懲制度，獎勵先進，在組織中形成以優(yōu)秀者為榜樣的文化；懲罰后進，起到懲戒的作用，治病救人的作用。
不同制藥企業(yè)給質(zhì)量管理人員的質(zhì)量考核權(quán)，其獎懲比例或者難度不同。
第一、初級制藥企業(yè)給質(zhì)量管理人員的質(zhì)量考核權(quán)，罰大于獎。
曾經(jīng)看到某制藥企業(yè)，就是給質(zhì)量管理人員制定了罰款額度。每天或者每月需要罰多少額度的款。否則，就按照比例扣掉質(zhì)量管理人員一定的工資。在這樣的企業(yè)，大家都很壓抑，特別是質(zhì)量管理人員。
第二、中級制藥企業(yè)給質(zhì)量管理人員的質(zhì)量考核權(quán)，獎大于罰，但是差不多是獎6罰4。
曾經(jīng)看到某制藥企業(yè)，就是給質(zhì)量管理人員建立了獎懲制度。每個月，根據(jù)產(chǎn)品一次校驗合格率以及其他質(zhì)量指標(biāo)，對生產(chǎn)部門所有人員以及現(xiàn)場QA人員進行考核。目標(biāo)達成了，就有獎勵；沒有達成，就進行適當(dāng)負激勵（扣掉獎級）。請注意，這里是扣掉額外的獎金部分，不是罰款。
第三、高級制藥企業(yè)給質(zhì)量管理人員的質(zhì)量考核權(quán)，獎大于罰，但是差不多是獎9罰1。
曾經(jīng)看到某制藥企業(yè)，同樣給質(zhì)量管理人員建立了獎懲制度。每個月，根據(jù)相關(guān)項目進行獎勵。比如，公司推行5S項目，就設(shè)立了5S項目獎金。全員都有，由質(zhì)量管理部每月不定時組織相關(guān)管理團隊進行檢查，5S工作開展達到既定目標(biāo)的每個人/每個崗位都能獲得獎金；有的崗位5S工作開展未達到既定目標(biāo)的，相應(yīng)崗位當(dāng)班人員當(dāng)月不能獲得獎金。通常情況下，99%的崗位和個人都能獲得獎勵，變相成為全體員工的福利。
其次，質(zhì)量管理工作要推得動，要會借力。
任何工作，都需要資源。質(zhì)量管理工作也需要資源。如果質(zhì)量管理工作推不動，質(zhì)量管理人員要學(xué)會借力。
《赤壁之戰(zhàn)》中周瑜火燒赤壁計劃，萬事俱備只欠東風(fēng)，工作開展不下去。對于周瑜來說，工作尚且需要借助"東風(fēng)"這個外力。
對于普通的質(zhì)量管理工作者來說，要推動工作需要借助外力。這個外力，有可能是企業(yè)的高層管理者；有可能是客戶；有可能是監(jiān)管部門；也有可能是認證公司等。
最后，質(zhì)量管理工作要推得動，還需要個人魅力。
質(zhì)量管理工作要推得動，上面提到的都是外因。內(nèi)因就是質(zhì)量管理人員的個人魅力。
某日本質(zhì)量大師推動質(zhì)量管理工作，就是靠下班后和同事喝酒，打成一片，來推動質(zhì)量工作開展。
筆者在組織中推動質(zhì)量管理工作，就是通過質(zhì)量管理項目推進表。針對相關(guān)的質(zhì)量管理工作，和同事一起確定相關(guān)項目責(zé)任人以及完成日期，定期進行回顧。按期完成的進行獎勵，未完成的適當(dāng)進行懲戒。
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